Introducción

En esta presentación se expondrán los antecedentes del proyecto de Gestión por Competencias realizado por la Fundación Chile en la Clínica Santa María. Específicamente, se revisaran sus antecedentes, objetivos y etapas. Después se mostrarán algunas opiniones textuales del personal que participó en el proyecto y, por último, se analizarán los resultados y beneficios esperados, tanto para la clínica, como negocio, como para los funcionarios que trabajan en la clínica.

Antecedentes del proyecto

El Holding Banmédica ha invertido en ampliación e incorporación de tecnología en la Clínica; sin embargo, la alta dirección sugiere que van a ser otros factores los que permitirán lograr y mantener su liderazgo en el mercado, uno de estos factores es la calidad del servicio, que se traduce en mayor fidelización de sus clientes y en poder atraer nuevos.

Considerando lo anterior, el equipo ejecutivo de la clínica identificó como prioridad el disponer de una estrategia que permitiera maximizar la contribución del recurso humano, a través del desarrollo y gestión de las competencias. Por esta razón, en el año 2003 se generó una alianza estratégica con la Fundación Chile, que incorporó a la Clínica Santa María como su primera experiencia en el sector Salud, en la que ambas entidades acordaron implementar el modelo de gestión por competencia, a través de una estrategia gradual.

Así nace Servicio de Urgencia como una unidad de alto impacto en el negocio, que puede ser considerado como una clínica en escala menor, ya que en él se pueden ver representados todos sus procesos y el contacto con el cliente es inmediato.

Posteriormente, y en virtud de los resultados obtenidos en el piloto de Urgencia, se decidió extender el proyecto a todas las áreas clínicas, dejando fuera a las gerencias de apoyo, como la gerencia de finanzas y la gerencia de operaciones, que quedaron para una segunda etapa. Se privilegió comenzar con los servicios que tienen contacto directo con el cliente, como las unidades de hospitalización, maternidad y los distintos servicios clínicos.

Objetivos

Se establecieron los siguientes objetivos:

1. Definir las competencias de cada cargo, es decir, definir los estándares con los que clínica quiere que se realicen sus tareas, bajo sus valores, bajo sus procedimientos.
2. Evaluar al personal de acuerdo a sus competencias asociadas, poniendo especial énfasis en su relación con el cliente.
3. Identificar las fortalezas y debilidades del personal con el fin de elaborar un plan de capacitación que permita a las personas aumentar su nivel de competencia y de esta manera alcanzar los estándares acordados.
4. El cuarto objetivo se refiere a desarrollar una herramienta que contribuya a planificar y administrar el recurso humano de la clínica.

Etapas del proyecto

Se diseñaron las siguientes etapas:

1. Etapa de diagnóstico organizacional y análisis de cargos.
2. Identificación de la competencias, tanto conductuales como funcionales.
3. Detección de las necesidades de desarrollo, o evaluación propiamente tal.
4. Elaboración de los planes de desarrollo.
5. Diseño del plan de capacitación.

En la etapa de diagnóstico organizacional se encontró un alto número de cargos con funciones especificas en la unidad a la que pertenecían, lo que dificulta a las personas tener una visión global del negocio. También se encontró un bajo nivel de rotación del personal, lo que limita la adquisición de nuevas habilidades y destrezas en el cargo; esto afecta la motivación de las personas en su trabajo, al estar durante muchos años realizando lo mismo.

La Fundación Chile propuso un mapa de cargos que permite el movimiento de las personas tanto en forma vertical como horizontal, de manera de obtener mayor polifuncionalidad y empleabilidad en las personas. El desarrollo de carrera de las distintas personas se va a dar a través de la suma de las competencias de la unidad, más las propias del cargo.

En la etapa de identificación de las competencias de la clínica, se utilizó una metodología específica para levantar las competencias conductuales y otra para las competencias funcionales. Para las competencias conductuales se efectuaron reuniones con el equipo ejecutivo de la clínica, se revisó la visión, valores. Luego a través de entrevistas con personal de distintas áreas, se definieron los patrones, formas de trabajo propias de la clínica y se llegó a establecer su modelo de competencias conductuales.

Se diseñó un modelo de competencias para el personal que ejerce supervisión y se diseñaron otras competencias para el personal que no ejerce supervisión. Algunas de las competencias son orientación al cliente, trabajo en equipo, iniciativa, orientación a la calidad, comunicación y compromiso con la organización.

Con respecto a la metodología que se utilizó para levantar las competencias funcionales, esta consistió en realizar entrevistas con los responsables directos; a ellos se les preguntó qué debe hacerse y cómo debe hacerse una determinada actividad.

Luego, se elaboraron y validaron las competencias con la jefatura y comité de expertos, formado por el personal de recursos humanos, que fiscalizó el proceso para así llegar a un buen producto.

Un ejemplo de competencia funcional es la competencia: Realizar la Visita a Enfermería, esta consiste en hacer una descripción general, después definir los distintos elementos que componen esta actividad, posteriormente se definen cada uno de los criterios de desempeño o los estándares, los productos que tiene que ir alcanzando la persona para obtener el resultado esperado.

En la tercera etapa, detección de necesidades de desarrollo, se utilizaron dos estrategias para realizar la evaluación: una metodología de evaluación 360° para la jefatura de puestos claves, que consiste en una autoevaluación, evaluación de la jefatura, clientes internos, colaboradores y pares. El resto de los cargos fue evaluado por sus respectivas jefaturas.

La etapa de evaluación de los planes de desarrollo consiste en la retroalimentación por parte de la jefatura, sobre los aspectos que el evaluado debe mejorar y continuar desarrollando, para finalmente, a través de consenso definir acciones y compromisos para superar las brechas y poder llegar así al estándar establecido.

A partir de los planes de desarrollo, la Gerencia de RRHH obtiene la información para poder diseñar sus planes de capacitación.

Opiniones de los evaluados

A continuación se señalan algunas opiniones de personal que participó en el proyecto piloto de Urgencia.

• “Siempre es bueno saber la opinión de los superiores sobre lo que uno hace, no sólo cuando cometemos errores”.
• “El hecho de juntarse con el supervisor ha servido para conocerse más”,
• “En general estuve de acuerdo con la evaluación, sólo estuve en desacuerdo en un punto, y después de conversarlo le encontré la razón”.
• “Hace falta que a la gente se le evalúe, se le diga en qué tiene que mejorar, uno piensa que lo está haciendo bien, pero llega otro y dice lo contrario”.

Beneficios y resultados esperados

• Mejora el clima laboral al evaluar con un instrumento objetivo que disminuye los criterios de arbitrariedad.
• Asegura una retroalimentación sistemática sobre el desempeño.
• Unifica estándares y criterios entre los servicios de la clínica.
• Disminuye pérdidas operacionales.
• Aporta una herramienta que permite planificar y administrar el personal de la empresa.
• Fortalece las vías de comunicación entre la jefatura y el evaluado.

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